10 تکنیک مدیریتی برای تخصیص منابع زیرکانه

جنون به معنی تکرار چندباره یک کار و انتظار مشاهده نتایج متفاوت تعریف شده است. خیلی از مدیران اجرایی کارکشته هنگام اختصاص منابع حیاتی شرکت با چنین موقعیتی مواجه می‌شوند.

کد خبر: ۱۱۶۳۰۹۲

تاریخ: ۱۱ آذر ۱۳۹۲ - ۰۸:۳۵

گروه راهبرد خبرگزاری دانا- مدیریت توسعه استراتژی، برنامه‌ریزی سرمایه، مدیریت استعدادها و فرآیندهای بودجه‌ریزی آنها هر سال یکسان است و هر سال هم نتیجه کار تنها اندکی با نتیجه سال قبل متفاوت است.

رهبران کسب‌وکار به آسانی می‌پذیرند که عملکرد قوی و موثر شرکت با گذشت زمان، نیازمند تغییرات جسورانه‌تری در منابع است و حتی بیشتر آنها قبول دارند که این یکی از مهم‌ترین وظایف یک مدیرعامل و تیم مدیریتی ارشد است. توجه دوباره به این فرآیندها می‌تواند نتایج متفاوتی در پی داشته باشد. البته لیست جامعی از این موضوع در دست نیست؛ اما ما از چندی قبل در حال جمع‌آوری، پالایش و سازگار کردن لیستی غنی‌ از ایده‌های متفاوت برای دگرگون کردن وضعیت فعلی شرکت بوده‌ایم. در اینجا 10 تکنیک ثابت شده برای ارائه اطلاعات مفیدتر، تشویق به جسارت، راهیابی در میان سیاست شرکت و پیشرفت پاسخگویی در این حیطه حساس را معرفی می‌کنیم.

1) ایجاد نقشه منابع شرکت

امروزه برخی شرکت‌ها ترجیح می‌دهند منابع خود را تا جایی که می‌شود در سطح محصول و بخش‌های بازار، مانند اقلام تولیدی یا جغرافیایی اختصاص دهند، در حالی که این کار ممکن است برای دیگر شرکت‌ها بیش از حد جزئی شده و مفصل به نظر برسد، اما نکته کلیدی این است که فراتر از این تقسیم‌بندی‌های بزرگ حرکت کرده و نقشه‌ای ایجاد کنیم که به اندازه کافی با جزئیات باشد تا نشان دهد در چه زمینه‌هایی منابع گسترش یافته‌اند. مطمئن شوید این نقشه جامع‌تر از آن است که فقط هزینه سرمایه‌ای را دربربگیرد و هزینه‌های بازاریابی، صندوق‌های تحقیق و توسعه و استعدادهای برتر هم شامل آن هستند. چنین نقشه‌هایی به تصمیم گیرنده‌های شرکت دیدگاهی می‌دهد که برای معامله به آن نیاز دارند. این شفافیت دقیق، معمولا برای تغییر تخصیص منابع در سازمان‌هایی که مدیران قدرتمندی در هر بخش دارد، لازم است.

2) «سکون منابع» خود را بسنجید

تعدادی از شرکت‌ها اقدام به اندازه‌گیری رابطه متقابل بین درصد منابعی که هر بخش بازار در پرتفوی خود در سال گذشته و سال‌های قبل از آن دریافت کرده‌اند، می‌پردازند. این موضوعی است که ما شما را به آن تشویق می‌کنیم و در نهایت شما هم تعجب خواهید کرد از اینکه ببینید معمولا همیشه عدد به دست آمده، بیش از 90 درصد است. این کار برآورد خوبی از اینکه آیا شرکت واقعا توانسته منابع اصلی خود را به طرز مناسبی دوباره تخصیص دهد به شما می‌‌دهد.

3) جلسات بودجه‌بندی را به جلسات بازتخصیص تغییر شکل دهید و از این پس بر آن اساس این جلسات را اداره کنید.

شاید این کار به ظاهر روش‌ نامعقولی باشد و اینگونه به نظر بیاید که از اعضای تیم سرمایه‌گذاری بخواهیم پروژه‌هایی را که فکر می‌کنند ارزش سرمایه‌گذاری دارد، چشم بسته انتخاب کنند. چنین رویکردهایی ذهن‌ها را به جای عملکرد انفرادی بر تصویر کلی کار متمرکز می‌کند و به تمام افراد داخل اتاق می‌فهماند که یک شرکت در کنار پروژه‌های خود اولویت‌های دیگری هم دارد. همچنین تکنیک مرحله‌ای-دروازه‌ای (Stage-Gate) روش رایجی برای عملکردهای خیلی مهم است و فقط زمانی منابع بیشتری فراهم می‌کند که اهداف میانی به نتیجه می‌رسند. این روش هنگامی که قرار است بخش‌های جدیدی از منابع آزاد شوند، مباحثات دوره‌ای را به وجود می‌آورد.

در طول این مباحثات، برای فهمیدن اینکه چگونه می‌خواهید سود را برای کارمندان قابل درک و ملموس کنید وقت بگذارید، زیرا این همان کاری است که حمایت را در سازمان‌ها شکل می‌‌دهد. فردی که در زمینه نفت و گاز در آمریکای لاتین به صورت عمده فعالیت می‌کرد، 30 درصد از سرمایه خود را دوباره تخصیص داد. وی معتقد است هنگامی که افراد نگران این هستند که پولشان در کجا هزینه می‌شود – مثلا پایگاه خدماتی جدید، اونیفرم‌های هوشمند و تنوع بیشتر در تولید - رنجش اولیه‌ آنها به خاطر کاهش بودجه است اما پس از مدتی این نگرانی تبدیل به افتخاری می‌شود که ناشی از فلسفه تازه و خدمات محور شرکت است.

4) ایجاد «تکیه‌گاه»

یک جهت‌گیری شناختی متداول که از آن به عنوان «ایجاد تکیه‌گاه» یاد می‌شود این است که منابع سال قبل را مبنای تخصیص منابع سال آینده قرار دهیم. به عنوان مثال، رهبران کسب‌وکار می‌توانند از طریق انتشار مستقل گزارش‌های تحلیلگران در مورد چشم‌انداز رشد در بازارهای متفاوت، ایجاد مناقشه کنند. یک شرکت تولید کالاهای مصرفی از داده‌های رشد خارجی و نیروی سودآور برای ایجاد تخصیص فرضی هزینه‌های تبلیغات استفاده می‌کند. غالبا این کار آنقدر با تخصیص منابع جاری شرکت متفاوت است که همیشه مباحثات را در خصوص اینکه هزینه‌ها باید 110 یا 90 درصد رقم سال قبل باشند، به این سمت می‌برد که آیا این هزینه‌ها باید 200 یا 50 درصد سال قبل باشند یا نه.

5) ریتم تعیین استراتژی خود را تغییر دهید

در حالی که اغلب شرکت‌ها خواهان این هستند که استراتژی‌های آنها بر تغییرات منابع تاثیر بگذارد، شرکت‌های اندکی هم هستند که زمان کافی را به تصمیم‌گیری درباره فضای رهبری استراتژی و اتخاذ تصمیمات مرتبط با تخصیص منابع اختصاص می‌دهند. معمولا این رویکرد منجر به تخصیص منابعی می‌شود که خیلی مشابه موارد قبلی هستند. بهتر است استراتژی‌های خام را هر چه زودتر در جهت سازمان به اشتراک بگذاریم تا اینکه منتظر بمانیم استراتژی کامل‌تری را رواج دهیم که برای ایجاد تغییر خیلی دیر به دستمان می‌رسد. یک شرکت صنعتی در ماه مه اقدام به توسعه استراتژی خود می‌کند، اما پروسه بودجه‌بندی را تا اواخر سال آغاز نمی‌کند و با این کار خود به کسب‌وکار‌های متفاوت زمان کافی می‌دهد تا هر تغییری را با اولویت قرار دادن استراتژی به شیوه‌ای که هزینه‌های سرمایه‌ای خود را اختصاص می‌دهند، اعمال کنند.

6) ایجاد انعطاف در فرآیند

فرصت‌ها – چه برای پروراندن کسب‌وکارهای موجود با سرمایه اضافه باشد چه برای کسب دارایی‌های جدید با قیمت‌های کاهش‌یافته – اغلب به محض اینکه تخصیص منابع سالانه تحت کنترل قرار می‌گیرد، ظهور می‌کنند. یک شرکت بزرگ فعال در زمینه منابع طبیعی، به مدیران ارشد خود اجازه می‌دهد طبق خواسته خود 5 درصد (در عمل معمولا بیش از 1 میلیارد دلار) را به هزینه‌های عمده اختصاص دهند. یک شرکت بیوتکنولوژی دو نوع بودجه‌بندی دارد که آنها را با عنوان قرمز و آبی نام‌گذاری کرده است: یکی مثل همیشه مبتنی بر کسب‌وکار است و دیگری مدلی است که اگر یک آزمایش بالینی مهم نتیجه مثبتی داشته باشد، قابلیت اجرایی سریعی دارد. همچنین در نظر گرفتن یک بودجه‌بندی «غلتان» (بودجه‌ای که پس از تکمیل دوره‌ بودجه قبلی، به‌روزرسانی شده و دوره بودجه‌ای جدیدی به آن اضافه می‌شود) جدا مفید است. این انعطاف به‌ویژه برای بازارهای نوظهور و صنایع دوره‌‌ای که فواید تغییر سریع منابع در آنها معمولا بالا است، مهم می‌باشد.

7) یادگیری برای آزاد کردن

یکی از سخت‌ترین بخش‌های تخصیص منابع، دست کشیدن از کسب‌وکارهایی است که در گذشته خیلی برای شرکت سودآور بودند؛ اما اکنون راکد هستند یا حتی شرایط خیلی بدی دارند. یک رویکرد مفید برای تیم سرمایه‌گذاری این است که یک بار در سال تمرینی داشته باشند؛ به این صورت که تصور کنند شرکت در هیچ یک از کسب‌وکارهایش موفق نبوده و سپس ببینند بنیادهای بازار در شرایط بحرانی چگونه می‌توانند سرمایه ایجاد کنند.

8) تبدیل 100 نفر برتر به 300 نفر برتر را آسان‌تر کنید

بیشتر استعداد مدیریتی در بخش‌های مختلف کسب‌وکار کاربرد دارد و بنابراین این همان‌ نقطه‌ای است که شرکت‌ها ارزش‌آفرینی می‌کنند، اما بیشتر مدیران بخش‌های کسب‌وکار به مدیران اجرایی موفق خود وابسته‌اند که این موضوع بخش نیروی انسانی تخصیص دوباره منابع را پیچیده می‌کند. مبارزه با این تمایلات طبیعی نیازمند اقدام مقامات بالاتر شرکت است. تعدادی از مدیران ارشد اجرایی جهانی افراد رده بالا در شرکت‌هایشان را دارایی شرکت می‌دانند و از آنها برای فرصت‌هایی که بالاترین سودها را دارد استفاده می‌کنند. تاکتیک‌هایی که این رویکرد را آسان می‌کند، شامل بررسی تمام استعدادهای برتر شرکت و در کنار آن استاندارد کردن عناوین شغل‌ها و تعریف نقش‌ها در مورد 200 مدیر اجرایی برتر و پاداش دادن به آنها بدون هیچ تعصبی و بدون در نظر گرفتن موقعیت جغرافیایی می‌باشد. این قواعد پایه‌ای کار تیم ارشد را برای ادغام، مرتبط کردن و انگیزه دادن به استعدادهای برتر آسان می‌کند.

9) زمان را فراموش نکنید

شرکت‌ها با اتخاذ رویکرد «شروع دوباره» در مورد روشی که تیم ارشد زمان خود را صرف می‌کند، حتی بدون تغییر سرمایه یا منابع انسانی می‌توانند تاکید مدیریت را به میزان قابل توجهی تغییر دهند. برخی شرکت‌ها برای تیم ارشد خود بودجه‌بندی «زمانی» را طرح‌ریزی می‌کنند تا بفهمند چقدر قابلیت رهبری بودجه‌بندی مبتکرانه وجود دارد و اینکه آیا واقعا مدیریت بر بالاترین اولویت‌های استراتژیک متمرکز است یا نه. همچنین «زمان» قابلیت آن را دارد که در نقشه منابع گنجانده شود.

10) به گذشته نگاه کنید و از آن یاد بگیرید

بازبینی تصمیمات قبلی در خصوص سرمایه‌گذاری، به شرکت‌ها کمک می‌کند فرآیند تخصیص منابع را بهبود بخشند. یک شرکت تاکید می‌کند با انجام چنین کاری هیچ برنامه سرمایه‌گذاری به میز مذاکره نمی‌رسد، مگر اینکه تیم‌های ارزیابی فنی و تجاری قبلا به صورت رسمی آن را تایید کرده باشند. همچنین این شرکت از همه مدیران تیم سرمایه‌گذاری می‌خواهد که به هر سرمایه‌گذاری جدید رای موافق یا مخالف بدهند و این رای‌ها را نگهداری می‌کند.

نویسندگان: Michael Birshan, Marja Engel, Olivier Sibony

مترجم: ملالی حبیبی

منبع: Mckinsey

منبع: دنیای اقتصاد