انقلاب سوپرمارکت ها

همه ما می دانیم که امروزه ورود تحولات به شبکه توزیع، باعث شده است که مفاهیم جدیدی وارد شبکه تولید شوند.

کد خبر: ۱۱۶۹۰۲۲

تاریخ: ۲۹ بهمن ۱۳۹۲ - ۱۰:۲۵

به گزارش گروه راهبرد خبرگزاری دانا زهرا آقاجانی، عضو هیات علمی موسسه مطالعات و پژوهش های بازرگانی، طی یادداشتی در خبرآنلاین به تفاوت سوپرمارکت ها در ایران و غرب پرداخته است:

همه ما می دانیم که امروزه ورود تحولات به شبکه توزیع، باعث شده است که مفاهیم جدیدی وارد شبکه تولید شوند؛ از مهم ترین این تحولات می توانیم به انقلاب سوپرمارکت ها، تبدیل خرده فروشی به صنعت جدید، بروز مفاهیم آمایش سرزمین و برنامه ریزی شهری به این موضوع، اقتصادِ دانایی محور و مفاهیمی از این قبیل، اشاره کرد. بدین ترتیب، ما می بینیم که باید در برنامه ریزی ها و سیاستگذاری هایی که در کشور در این زمینه داشته ایم، بازنگری هایی را انجام دهیم. در ابتدا به تجربه کشورهای منتخب در حوزه فروشگاه های زنجیره ای نگاهی خواهیم انداخت و فروشگاههای مختلفی را که جزو بنگاه های برتر اقتصادی در این زمینه هستند، مرور خواهیم کرد؛ سپس به وضعیت ایران نگاهی می اندازیم.

وال مارت

همه ما فروشگاه های زنجیره ای «وال مارت» می شناسیم که با شعار «هر روز با قیمت ارزان تر» پا به عرصه اقتصادی گذاشت و جزو نخبه های اقتصادی برتر آمریکا است و جزو 100 بنگاه برتر در سال 2011 شناخته شده است و علی رغم رکود اقتصادی و مشکلاتی که در چند سال اخیر پیش آمده است، این بنگاه توانسته است پیشکسوت بودن خودش را در بازار حفظ کند؛ این بنگاه به لحاظ ویژگی های عملکردی وضعیت خاصی که دارد، توانسته است برای نیروی متخصص اشتغال ایجاد کند؛ آن چیزی که در شبکه توزیع اهمیت دارد، این است که برای اینکه شبکه خوب کار کند، افراد باید به صورت تخصصی مهارت های لازم را داشته باشند؛ در کل فروشگاه هایی که در سال 2010 در آمریکا انجام شده است، 4.5 میلیون ساعت برای آموزش پرسنل و تشویق نیروی انسانی به لحاظ علمی هزینه شده است. در این مورد، والت مارت جزو پیشکسوتان این شرکتها بوده است.

مهمترین کاری که این بنگاه درخصوص مصرف کنندگان و مشتریان خودش اعمال کرده، رفتار حرفه ای با مشتریان است؛ یعنی به آنها به دید حفظ مشتری نگریسته می شود و با اعمال تدابیر خاص باید کاری کرد که دوباره آنها را به فروشگاه بازگرداند؛ بنابراین این طور نباید رفتار کرد که مانند ایران، با مشتری طوری رفتار شود که همه ما وقتی به عنوان مصرف کننده که دارای سمت و پایگاه اجتماعی هستیم، وقتی وارد یک فروشگاه زنجیره ای می شویم، می بینیم که مشتری محوری وجود ندارد، تخفیفات بازار وجود ندارد و حتی به هیچ وجه احترامات لازم به افراد گذاشته نمی شود، چه رسد به این که ما به امکانات خدماتی و رفاهی و پارکینگ و سرویس بهداشتی و از این قبیل نیاز داشته باشیم.

وال مارت جزو فروشگاه هایی است که به مشتریان خاص خود خدمات خاصی می دهد، با تامین کنندگان خود تعامل خوبی برقرار کرده است و حتی با تدابیری که اعمال کرده، سعی کرده هزینه ها را به حداقل ممکن کاهش دهد، بخشی از ناوگان حمل و نقل را به تملک خود درآورد تا بتواند هزینه های مبادله را کاهش دهد و از همه مهمتر، این است که از طریق بهره مندی از خریدهای تفریحی، روی مصرف کنندگان کار کرده است وقتی مصرف کنندگان وارد فروشگاه می شوند، می توانند از طریق بهره مندی از خریدهای تفریحی که در کشور ما هم رایج است، حمایت شوند و ساعتهای خوبی را در این فروشگاه بگذرانند.

یکی از رویکردهایی که در وال مارت مورد توجه قرار گرفته، این است که به اعضای خودش کارتهایی داده است که می توانند با داشتن آن کارتها، خریدهای فصلی شان را با تخفیف انجام دهند؛ علاوه بر آن، تنوع کالاهای قابل عرضه در این فروشگاه زنجیره ای رایج و مشهور است. کالاهایی که مصرف کننده به آنها نیاز دارد و یا این که علاقه دارد تا وال مارت آنها را خریداری کند، در قسمت

کروگر

هم اکنون، با این که کروگر دومین بنگاه برتر در آمریکا و دنیا است، اختلاف گردش مالیش با وال مارت خیلی زیاد است، هنوز هم جزو پیشکسوتهای بازار است. فروشگاههای کروگر هیچ شعبه ای در کشورهای دیگر ندارند اما با ویژگی های خاصی که دارد، در دنیا مطرح شده است و همچنان به فعالیت خودش ادامه می دهد.

کروگر روی کالاهایی که خیلی برای مصرف کننده حساس بوده است - مثل کالاهای اساسی و ضروری - یک سری کارخانه هایی را به تملک در آورده است تا بتواند روی تولید، فرآوری و بسته بندی آنها نظارت کند؛ بازرسان فروشگاه دائما این کارخانه ها را به طور خاص رصد می کنند تا مشکلی به لحاظ بهداشتی و ایمنی و سلامتی برای مصرف کننده وجود نداشته باشد. وقتی که همه به دنبال پیدا کردن کالاهای فروش مختلف بودند، کروگر از ابتدا برای این که بتواند نظارت و پایش بهتری در بازارش داشته باشد، یک سری تشکیلات و امکانات را به تملک خود در آورده است؛ این بنگاه از طریق همین موضوع، بر برند فروشگاهی خودش تاکید کرده است و کالاهایی با کیفیت و قیمت مناسب عرضه می کند و با مصرف کنندگانش توانسته است تعامل خوبی داشته باشد.

نکته جالبی که فروشگاه کروگر برای ما دارد و می تواند درس خوبی برای ما باشد، این است که در سال 2011 تحلیل استراتژیکی برای خودش ارائه کرده است که این موارد در کشور ما کمتر دیده می شود؛ در ایران، فروشگاه بین عملکرد سود و زیان خودش دست و پا می زند؛ آنهایی که دولتی اند، وضعیت خاصی دارند که یا یارانه به آنها تزریق می شود یا تسهیلات به آنها داده می شود تا بتوانند روی پا بایستند. اگر کمک دولتی نیز صورت نگیرد، به صورت غرفه ای و اجاره داری کار می کنند که بتوانند روی پا بایستند و در واقع با ضرر امرار معاش می کنند.

تسکو

شرکت دیگری که در زمینه فروشگاههای زنجیره ای در دنیا معروف است، تسکو است. منشا این شرکت بریتانیایی است و در کشورهای مختلف شعبه دارد. اقدام جالبی که تسکو کرده، این است که از فضای آر اف آی دی (برچسب الکترونیکی) برای کالاهایی که دزدبر و به لحاظ قیمتی ارزشمند هستند، استفاده کرده است. این شرکت، تمام تامین کنندگان خود را موظف کرده است از برچسب گذاری استفاده کنند در حالی که این قیمت برای پیاده سازی در ایران بالاست.

این فروشگاه از تحلیل پستل استفاده می کند که می گوید در امور فروشگاهی باید به مولفه های سیاسی، اجتماعی و فرهنگی نیز توجه کرد. در واقع، بنیان تحلیل پستل در حالت بازاریابی است. برای مثال می توان گفت که زمانی که به لحاظ جمعیتی جایی وجود دارد که ما وارد بازارش می شویم و جمعیت پیری دارد، آن جوعیت پیر به دنبال مصرف بیشتر کالاهای غذایی نیست و بیشتر به دنبال کالاهایی است که با رژیم سر و کار دارد. بنابراین رویکرد فروشگاه باید به گونه ای باشد که به لحاظ سنی متناسب جمعیت باشد تا بتواند آنها را متقاضی کالا کند؛ به لحاظ سیاسی، اگر یک فروشگاه وارد بازار کشوری می شود، باید مناسبات سیاسی خوبی با آن کشور داشته باشد؛ یا دیدگاه های زیست محیطی ای داشته باشد تا سعی کند ضایعات را کاهش دهد و استفاده از کربن و پلاستیک را کم کند. همچنین تسکو سعی می کند ارائه خدمات خاص را به مشتریان خود داشته باشد؛ چیزی که متاسفانه در کشور ما کمتر دیده می شود. مشتریان برای آنها، حکم طلا دارند. به این مشتریان گفته می شود که ما به مناسبت تولد برای شما کادوی تولد می فرستیم یا در انگلیس که در آن جا هوا بسیار بارانی است، به آنها چتر مجانی می دهند که زیر باران نمانند؛ می بینیم که با یکسری امکانات و تجهیزاتی که شاید خیلی هم گران نباشند، به مشتری توجه می کنند و با رویکردهایی که در زمینه استرداد یا تعویض کالا دارند، به فروش خودشان کمک می کنند؛ در عین حال که به رضایتمندی مصرف کنندگانشان هم توجه دارند.

جمع بندی سیاست ها

با نگاهی که به فروشگاه های مختلف زنجیره ای داشتیم که جزو بنگاههای برتر دنیا محسوب می شوند، می توانیم به این موضوع برسیم که در فروشگاههای زنجیره ای، بهره گیری از انواع صرفه ها، اعم از صرفه های حوزه عمل، صرفه های مقیاس و صرفه های تجمع می تواند مهم باشد. فاکتور دیگر ناظر بر موضوع، افزایش بهره وری است؛ موضوع دیگری که ما می توانیم به آن توجه کنیم، تفهیم موقعیتمان در زنجیره و بعد از آن، پیوند بین بخش سازمان یافته و بخش غیر سازمان یافته و بخشهای دیگری است که به نوعی در فروشگاه می توانیم با آنها ارتباط داشته باشیم.

صرفه های حوزه عمل، شرایط ناظر بر ارائه خدمات به مشتریان خاص، مشتری محوری و توجه خاص به نگه داشتن مشتری و وفادار نگه داشتن مشتری به بنگاه های اقتصادی یا همان فروشگاه های زنجیره ای است؛ خرده فروشی آنلاین در فروشگاه های برتر به طور خاص خیلی در این زمینه مطرح شده است که در لوازم خانگی در دنیا بیشترین درصد افزایش را در سال 2011 داشته است و به طور خاص، آمریکاجزو پیشکسوتان در این زمینه است. فروشگاه های بزرگ به تحقیقات بازار توجه خاص دارند؛ وقتی می بینند مصرف کنندگان کالایی را دوست ندارند یا می خواهند آن را تعویض یا مسترد کنند، مرکز تحقیقات بازار آنها به این موضوع می پردازد. مثلا وقتی ببینند جنسی که مصرف کننده می برد و فراوانی برگشت آن زیاد می شود، می فهمند که حتما به لحاظ زیبایی و شکیل بودن یا عملکرد ایرادی دارد که مرتبا مردم این کالا را برمی گردانند؛ متاسفانه در کشور ما کمتر به این مسایل توجه می شود و حتی ما می دانیم که اگر کالایی معیوب باشد و از فروشگاه زنجیره ای خرید کرده باشیم، به راحتی نمی توانیم این مسئله را ثابت کنیم و پولمان را پس بگیریم.

درفروشگاه های زنجیره ای به صرفه های ناشی از مقیاس توجه شده است؛ استانداردسازی در خصوص مشخصات فیزیکی فروشگاه ها مورد توجه است که به طور خاص می توان گفت طبقه بندی هایی در مورد مساحت فروشگاه های زنجیره ای در دنیا مطرح است که متاسفانه طبق آنها، بسیاری از فروشگاه های زنجیره ای کشور ما، علیرغم این که اسم فروشگاه زنجیره ای را یدک می کشند، به لحاظ متراژ و اندازه به هیچ وجه فروشگاه زنجیره ای محسوب نمی شوند؛ یعنی در حد یک سوپر مارکت معمولی اند. برای نمونه، در بررسی هایی که درباره متراژ و مساحت فروشگاه های زنجیره ای شهروند که جزو بهترین فروشگاههای زنجیره ای در ایران است انجام شد، در مقیاس با فروشگاه های اروپا و آمریکا باید گفت که جزو فروشگاه های زنجیره ای به حساب نمی آید.

یکی دیگر از اقداماتی که در دنیا مطرح شده، استانداردهای مدیریتی است که در فروشگاه های زنجیره ای پیاده سازی می شوند. باز هم متاسفانه در کشور ما اکثر فروشگاههای زنجیره ای، این استانداردهای مدیریتی را ندارند یا حتی رده های اداری مشخص برای انجام امورشان ندارند و برای این که کالا وارد سیستم شود و این که چگونه تعریف یا خریداری شود یا با تامین کنندگان و مصرف کنندگان چه برخوردی شود، هیچ رویه و دستورالعمل کاری وجود ندارد. حتی در سالهای اخیر، استانداردهایی مثل ایزو و استانداردهای زیست محیطی مطرح شده است اما در حقیقت با تخفیفاتی به این شرکت ها داده شده، به بیشترشان این استانداردها داده شده است اما تغییری در مدیریت آنها رخ نداده است.

اقدام دیگری که در این فروشگاه های زنجیره ای موفق انجام شده، ارتقای بهره وری در فروشگاه است که در واقع از طریق زیرساختهای فناوری اطلاعات مدیریت فروشگاهی را تشدید کرده اند و از ابزارهای نوین که بستر اصلی آن ها تکنولوژی اطلاعات است، استفاده شده است؛ شبکه توزیع شامل سه دسته بندی کلی است که یکسری از آن ها در عملیات توزیع و یک سری در زمینه فناوری اطلاعات و سری دیگر در سیستم برنامه ریزی و مدیریت کاربرد دارند؛ در کشور ما، فقط صندوق های پرداخت با کارت وارد شده که غلیرغم این که ماده 71 قانون نظام صنفی تاکید شده بود که تمام فروشگاهها باید به صندوقهای فروش یا POS مجهز شوند، هنوز می بینیم که ما با مشکل مواجه یم یا صف های عریض و طویلی از مصرف کنندگان در فروشگاه های زنجیره ای دیده می شود که باید بایستند تا کارت کشیده شود. در این صورت هم گاهی کارتخوان نمی خواند یا بستر تکنولوژی به لحاظ نرم افزاری مشکل دارد؛ بارها اتفاق افتاده است که در فروشگاههای بزرگ به دلیل این که بستر نرم افزار قطع شده است، به مشتریان گفته شده است که اگر پول نقد دارید، بپردازید وگرنه نمی توانید خرید کنید. در حالی که در کشورهای بزرگ دنیا الان استفاده از سیستمهای خواندن بارکد بیسیم مطرح شده است؛ به طوری که وقتی مصرف کننده خرید می کند، خریدها را در سبد می گذارد و با حرکت در کنار یک گیت، برچسب کالا با یک آر اف آی دی خوانده می شود و مبلغ از کارتی که در جیب مشتری است، کسر می شود و بدون این که کسی در صف صندوق مکانیزه وقتش را هدر دهد، از فروشگاه خارج می شود.

اقدام دیگری که انجام شده است، آموزش نیروی انسانی است؛ خود فروشگاه های زنجیره ای توانسته اند نقش مهمی در اشتغال و آموزش نیروی انسانی ایجاد کنند؛ در فروشگاه های برتر دنیا، موضوع آموزش پرسنل و اخلاق و رفتار حرفه ای با مصرف کننده و مشتری به عنوان کسی که باعث پایداری و حیات اقتصادی فعالیت بنگاه است، برخورد می شود. متاسفانه در کشور ما کم تر به آن توجه می شود.

موضوع دیگری که در فروشگاه های زنجیره ای باید به آن توجه کنیم، این است که فروشگاه ها باید به خودشان کمک کنند تا بتوانند موقعیتی را که در زنجیره دارند، تحکیم ببخشند تا بتوانند در بازار پایدار باشند و شرایط خودشان را حفظ کنند. برقراری هم پیوندی های عمودی با انواع گروه های مصرف کننده، ائتلاف با سایر فروشگاه های هم سطح از دیگر فعالیتها است. مثلا برای تنظیم بازار می توانند به همدیگر کالا بدهند و نیز برقراری هم پیوندهای مورب می توانند داشته باشند؛ برای نمونه، به طور خاص در کشورهای دیگر دیده می شود که دقیقا در خروجی فروشگاه های زنجیره ای تاکسی سرویس وجود دارد که متعلق به خود فروشگاه است و این گونه به مصرف کننده خدمات داده می شود تا خدمات رفاهی داشته باشد و جذب شود تا باز هم به فروشگاه مراجعه و خرید کند.

راهکارهای پیشنهادی

برای این که بتوانیم از تجربه کشورها در زمینه فروشگاه های زنجیره ای استفاده کنیم، راهکارهایی در چند دسته اصلی تقسیم بندی می شود که در پی می آید. یکی از مهمترین راهکارها تخصیص و تدارک زمین است؛ همه ما می دانیم که در ایران زمین گران است و طبق ارزیابی هایی که در فروشگاه های کشورهای دیگر کرده ایم، چون مساحت زمینی که برای فروشگاه زنجیره ای بزرگ مثل هایپرمارکتها یا فروشگاه های زنجیره ای لازم است، خیلی زیاد است، هنگامی که سرمایه گذار بخواهد وارد این حوزه شود، می بیند که تمام سرمایه اش را باید بدهد تا بتواند زمین فروشگاه را تهیه کند. دولت یا نهادهای عمومی می توانند در تهیه زمینهای وسیع به سرمایه گذاران کمک شایسته ای بکنند. خوشبختانه این اقدام مثبت در تاسیس فروشگاه هایپر استار در غرب تهران، انجام شد؛ با توافقی که از طریق شهرداری با این شرکت صورت گرفت، قرار شد که زمین به صورت 20 ساله به این بنگاه داده شود.

اقدام دیگری که لازم است ما انجام دهیم، بسترسازی لازم برای تامین مالی از خارج یا انعقاد قراردادهای مدیریتی است. اقدامی که باید انجام شود، جذب سرمایه گذار خارجی است؛ به هر صورت، سرمایه گذار خارجی باید وقتی به کشوری وارد می شود به کار علاقه مند باشد. در کشور ما این جذابیت وجود دارد اما با توجه به موانعی که در فضای کسب و کار در چند سال اخیر ایجاد شده و تنشهایی که بین بخش سنتی و بخش سازمان یافته وجود داشته، به هر صورت نشده است که شبکه توزیع ساماندهی شود و سیاستها سرمایه گذار را وارد ایران کند.

اقدام دیگر، اخذ اعتبارات بین المللی ذیربط است؛ متاسفانه چون ما از قدیم الایام به سرمایه گذار به دید منفی نگاه کرده ایم، روی خوشی به سرمایه گذار خارجی نشان نداده ایم؛ به همین دلیل سعی هم نکرده ایم که به دنبال این برویم که از مراکزی که در دنیا مطرح هستند، مثل نهادهایی که به بانک جهانی وابسته است و به کشورهای در حال توسعه به صورت بلاعوض کمک فنی، اعتباری و مشاوره ای می دهد، استفاده کنیم. چون آن رویکردهای منفی وجود داشته اند، ما اصلا به دنبال این که آیا دردنیا چنین جاهایی هم وجود دارد نرفته ایم؛ در حالی که کشورهای در حال توسعه ای که به لحاظ اقتصادی بسیار پایین تر از ما بوده اند، این سازمان را شناسایی کرده اند و توانسته اند به آن مراجعه کنند و کمک های بلاعوض دریافت کنند. کار دیگری که ما می توانیم انجام دهیم، این است که با نهادهای جهانی مرتبط مثل مجمع مراکز تجاری ارتباط برقرار کنیم.

ما متاسفانه در زمینه مراکز بزرگ تجاری هم مشکل داریم؛ در کشوهای توسعه یافته یکسری مراکز بزرگ تجاری وجود دارد که در تمام آنها یا در بیشتر طبقات آنها، فروشگاه های بزرگ و زنجیره ای شعبه دارند برای این که وقتی مردم می آیند و خریدهای دیگری مثل پوشاک را انجام می دهند، بتوانند خرید روزانه و نیازهای مصرفی شان را هم تامین کنند؛ در کشور ما این مهم، وظیفه دولت است که بتواند کمک کند تا تعداد مراکز تجاری را افزایش دهد. تعداد مراکز تجاری در کشور ما بسیار کم است و در اکثر آنها، فروشگاه های زنجیره ای برای تامین نیازهای ما وجود ندارد.

اقدام دیگری که در کشورهای دیگر شده، استفاده از سیاست های تشویقی بوده است؛ متاسفانه در بررسی هایی که ما انجام داده ایم، نشان داده شده است که تخفیف های مالیاتی یا تسهیلاتی که می توان در این زمینه برای فروشگاه های زنجیره ای قایل شد، مطرح نشده است یا این که علیرغم صحبت هایی که انجام شده است و تعاملاتی که قرار بود از طریق اتحادیه ذیربط انجام شود، این موضوع که سازمان مالیاتی به فروشگاه های زنجیره ای تخفیف دهد، مطرح نشده و کشور ما بالاترین نرخ های مالیاتی در جهان دارد. در بررسی های انجام شده در ترکیه، مالیاتی که از فروشگاه های زنجیره ای دریافت می شود تقریبا 18 درصد است و در چین، حدود 17 درصد است و در کشور ما 25 درصد است و درصدی هم مالیات بر ارزش افزوده گرفته می شود؛ البته ترکیه و چین هم مالیات بر ارزش افزوده دارند ولی در کشورهایی مثل امارات متحده عربی این موضوع وجود ندارد؛ آنها وقتی که می خواهند کالا را وارد کنند و فروشگاه تاسیس شود، 4 درصد از فروشگاه می گیرند و بعد از آن هم، درصدی از سهم تمدید جواز کسب را می گیرند؛ ما می توانیم به صراحت بگوییم که نرخ مالیاتی در کشور ما برای فروشگاه های زنجیره ای بالا است و عامل ضد انگیزه برای ورود این فروشگاه به بازار است.

اقدام دیگری که در کشورهای دیگر انجام شده است و ما هم باید به دنبال ٱن باشیم، تشکل سازی است. همچنین ارتقای بهره وری سرمایه و نیروی کار در قالب آموزشهای فنی و حرفه ای، مکانیزه کردن ارایه کمک های مشاوره ای و فنی به فروشگاه ها از دیگر فعالیت هایی است که می توان در قبال فروشگاه های زنجیره ای در ایران انجام داد.