ده عامل مدیریتی ناکارآمدی سازمان‌ها در کشور

گروه راهبرد – خبرگزاری دانا: شاید بتوان با اصلاح سازمان ­ها، فرآیندهای کاری و استفاده بهینه از منابع مورد مصرف آنها بهتر در مسیر توسعه گام برداشت. نظریه ­های جاری در توسعه بیشتر بر عوامل کلان و بویژه عوامل اقتصادی توجه دارند حال آنکه متصدیان توسعه در هر کشوری سازمان­ها هستند. سازمان­ ها با عملکرد مطلوب و یا نامطلوب خود مهمترین نقش را در مسیر توسعه ایفا کرده و مطالعه نظری و تجربی آنها از این حیث دارای اهمیت ویژه ­ای است. حتی از منظر توسعه شاخص­ های انسانی، سازمان­ ها مسوول اصلی تحقق یا عدم تحقق دموکراسی از طریق موضوعاتی مانند دموکراسی سازمانی، اعمال حاکمیت خوب، تاثیر بر محیط، مبارزه با تبعیض و ... هستند. در این مسیر سازمان­ها ابتدا بایستی عملکرد خود را هم از منظر اقتصادی و هم از منظر انسانی توسعه بخشند. با این حال به نظر می­رسد به دلیل مغفول ماندن این موضوع در کشور ما، مسؤولین اصلی توسعه یا همان سازمان­ها­ کمتر مورد ارزیابی قرار گرفته­اند و فقدان چنین مباحثی در فضای عمومی مسیر توسعه را تا حدی نارس ساخته است. این موضوع بهانه­ ای است تا در این مقاله به دلایل عدم ناکارآمدی سازمان­ ها در کشور ما پرداخته شود، که عبارتند از:

1. فقدان رابطه ملموس بین عملکرد کارکنان و سیستم پاداش

عملکرد کارکنان هنگامی ارتقا می­یابد که افراد در برابر آن پاسخگو بوده و بر پاداش دریافتی آنها از سازمان موثر باشد. مدیران بایستی پاداش کارکنان را بر اساس میزان دستیابی آنها به اهداف سازمانی تعیین کرده و نتیجه آن را به کارکنان ابلاغ کنند تا آنها نیز از چرایی و چگونگی دریافتی­های خود مطلع گردند. در این صورت کارکنان بطور مداوم در پی بهبود عملکرد خود خواهند بود. فقدان چنین رابطه ­ای یا ملموس نبودن این رابطه برای کارکنان سازمان­ها در کشور ما، حتی در صورت وجود آن، زمینه را برای فرار از مسوولیت، اتلاف منابع و زمان و عدم کارآمدی فراهم می­ سازد. در این خصوص کارکنان بایستی با اهداف سازمان و واحد کاری خود به دقت آشنا باشند. همچنین شفافیت، قابلیت سنجش و ارزیابی، چالشی بودن در عین قابلیت دسترسی، منجر به پذیرش و درونی شدن اهداف سازمانی می­شود.

2. جو بی ­اعتمادی در سازمان­ها

عدم شفافیت در ارزیابی عملکردها زمینه­‌ساز شکل­‌گیری روابط غیررسمی یا خودمانی در جهت منفعت اعضای شرکت کننده در این روابط است. فقدان الگوی صحیح پیشرفت در کار منجر به این می­ شود که افراد پیشرفت خود را از راه­های دیگری همچون اتصال به منابع قدرت سازمانی و جلب رضایت آنها در چارچوب های غیر اخلاقی، دورزدن همکاران و روسای بلافصل، سنگ­ اندازی و عدم همکاری با کارکنان دیگر، قرار ندادن اطلاعات و منابع دیگر تحت کنترل در اختیار اعضای دیگر و ... کسب کنند. با وجود چنین فضایی در سازمان، جو بی­ اعتمادی حاکم شده و انجام امور سازمانی که نیازمند همکاری اعضای دورن واحدی و بین واحدی است مختل می­‌شود. همچنین غالب تصمیمات سازمانی از مسیر عقلایی به سمت سیاسی‌بودن حرکت می کند. مسائل سازمانی معمولا جنبه فراگیر داشته و حل آنها نیازمند مشارکت همه اعضاء است که در فضای بی ­اعتمادی لاینحل باقی می­مانند.

3. الگوی نامناسب مدیریت تعارض

معمولا تعارض از سوی مدیران به عنوان یک امر ناپسند نگریسته می­شود. حال آنکه وجود تعارض در هر سازمانی طبیعی بوده و در بسیاری از اوقات مفید نیز هست. چرا که در صورت مدیریت صحیح، تعارض می ­تواند منشاء خلاقیت و نوآوری سازمانی باشد. انسان­ ها دارای پیش زمینه­ های متفاوت ذهنی و تجربی هستند که این پیش زمینه­ ها وجود تعارض را ناگزیر می­ سازد، اما همین تفاوت­ها شیوه­ های گوناگونی را در کشف و حل مسائل سازمانی بوجود می­آورد و تنوع فکری سازمان­ ها را افزایش می­ دهد.

رویکرد انفعالی مدیران در نادیده گرفتن تعارض، رویکرد تنبیهی در برخورد با عواملی که با یکدیگر تعارض دارند و لحاظ کردن قدرت افراد درگیر در تعارض در میزان حمایت از آنها از جمله آسیب­های سازمان­ ها در کشور است.

مدیران می­ توانند با اتخاذ رویکرد مثبت در برخورد با تعارض و برگزاری جلسات نقد بین اعضای سازمان از تعارضات سازمانی در اصلاح روش ها و فرآیندهای کاری و همچنین ایجاد جو اعتماد کمک بگیرند. باید توجه داشت که در صورت برگزاری چنین جلساتی برخی از افراد به دلیل روحیه محافظه کاری یا موقعیت پایین ممکن است از نقد همکاران خود امتناع کنند که در این صورت بهتر است افراد به میزان مشخصی به نقد همکار مجبور شوند. پس از طی چندین جلسه کارکنان متوجه خواهند شد که نقد و انتقاد همدیگر در چنین فضایی نه تنها مذبوح نیست بلکه به نفع کلیه آنها است.

4. فقدان حافظه سازمانی

کمتر سازمانی را در کشور می­ توان یافت یا به جرأت شاید هیچ سازمانی موجود نباشد که در آن تجارب حرفه­ای افراد و رویدادهای مهم کاری مستندسازی شده و به تازه‌واردها منتقل شود. استفاده از تجارب کارکنان با سابقه و حتی بازنشستگان یک سازمان می تواند مهمترین راهبرد در ارتقای دانش کارکنان باشد. در این صورت سازمان اشتباهات پیشین خود را تکرار نکرده و بصورت مستمر فعالیت­ها و خروجی­های خود را بهبود می­بخشد. موضع انفعالی و گاهاً منفی مدیران در استفاده از تجارب مدیران پیشین و عدم تاکید بر انتقال تجربه بین افراد منجر به درجا زدن و عقیم شدن رشد سازمانی می­شود.

5. روحیات نامناسب کاری

معمولاً در سازمان­ ها افراد وظایف خود را تا سطحی انجام می­دهند که زیرسئوال نروند و انجام وظایف بیش از آنچه از آنها انتظار می­ رود یا در گذر زمان برای شغلشان تثبیت شده به هیچ وجه در اولویت قرار ندارد. چنین روحیه­ ای منجر به شکل­گیری نوعی از روابط کاری می­ شود که در آن افراد و واحدهای کاری بیش از آنکه منابع در اختیار خود را جهت رفع احتیاجات واحدهای دیگر به کارگیرند، بر کنترل آنها و معمولاً تا حدی که مخل انجام امور می­شود، تاکید می­کنند. در این صورت واحدها و افراد مراجعه کننده به آنها نیز بهانه ­ای را کسب می­ کنند که مجوز کم ­کاری و فرار از مسئولیت را به آنها می­دهد. چنین روندی منجر به گسترش روحیه اشکال ­تراشی و مقاومت می­ گردد. جایگزینی روحیه کنترل­گری مفرط با روحیه تعامل و همکاری و همچنین اشکال ­تراشی با پذیرش از جمله اقداماتی است که پیوسته از دید مدیران مغفول مانده است.

6. مبنای اشتباه در ارزیابی

غالباً سیستم ­های ارزیابی در کشور مبتنی بر پاداش فردی است حال آنکه در سازمان­ ها عملکرد گروهی مؤثر است. هنگامی که نتیجه فعالیت گروهی در حقوق و دستمزد کارکنان لحاظ نگردد انگیزه­ای به انجام چنین فعالیت­هایی نخواهد بود. همچنین جهت بهبود مدیریت، مشارکت کارکنان در عوامل کلیدی که از آن جمله می­توان به آموزش و یادگیری افراد اشاره کرد، باید به نوعی از طریق سیستم پاداش تقویت گردد. اعطای بخشی از حقوق و دستمزد به نتیجه فعالیت جمعی، تعیین استانداردهای دانشی برای اعضا و اعطای پاداش بر مبنای کسب این استانداردها توسط افراد گروه یا واحد کاری از جمله روش ­هایی است که می­تواند کارکنان را از موضع بی­ تفاوتی و منفی نگری بر یکدیگر خارج ساخته و به مشارکت فعال در کار گروهی دامن بزند.

7. ساختارهای نامناسب سازمانی

هر سازمانی جهت انجام ماموریت خود اقدام به تقسیم کار در بین واحدهای کاری خود می­ کند. بدین ترتیب سازمان دارای بخش ­ها و سطوح مختلف کاری می­شود. در تقسیم کار بین واحدها و سطوح مختلف سازمانی ارتباط سیستمی بین آنها، ماهیت کار و کیفیت منابع انسانی بایستی لحاظ گردد تا اثربخشی سازمان افزایش یابد. در این صورت سازمان از سینرژی یا هم افزایی مثبت بهره خواهد برد.

تقسیم کار نامطلوب که در آن برخی از امور بطور موازی و همزمان در واحدهای متفاوت انجام می­گیرد منشاء تعارضات نامطلوب است که منجر به رقابت منفی درون سازمانی می­گردد. همچنین وجود سطوح بالای سلسله مراتب سازمانی منجر به تنش افراد در صعود از هرم سازمانی می­شود. چنین رویه­هایی سینرژی منفی در پی داشته و منجر به اتلاف منابع سازمان می­گردد.

مدیران باید با جایگزینی ساختارهای سنتی سازمان که در آن تقسیم کار مفرط منجر به حقیر شدن مشاغل سازمانی گشته و حذف سطوح زائد سازمانی، همراه با توانمند سازی افراد، به ایجاد مشاغل غنی با تنوع کاری و شکل دهی ارزش­های گروهی بر انجام بهینه کار و حرفه ­گرایی تاکید کنند. در این صورت توان افراد بیشتر بر انجام صحیح امور معطوف می­ شود تا صعود از سلسله مراتب معیوب سازمانی.

8. حاکمیت سازمانی معیوب

در اختیار گرفتن هرگونه اقتدار و مسوولیتی در صورتی همراه با پاسخگویی خواهد بود که جهت تحقق آن مکانیزم­ هایی طراحی شده باشد که مالکین بر نمایندگان خود نظارت داشته و آنها را مکلف به پاسخگویی کنند. در سازمان­های دولتی بین مردم به عنوان مالکین و مدیران سازمان­ها به عنوان نمایندگان فاصله زیادی وجود دارد که ناشی از تمرکزگرایی مفرط اداری است. چنین رویکردی در نظام اداری منجر به حذف بعد مهمی از جامعه در مقام مالک اصلی سازمان­ها می­شود.

در سازمان­های بازرگانی نیز ظهور سهامداران کل به عنوان مدیران ارشد معمولا منجر می­ شود که حقوق سهامداران خرد نادیده گرفته شود، که شاید در مجموع مالک اکثریت سهام شرکت باشند اما فاقد توان تصمیم­ گیری یا نظارت و یا فاقد این اراده باشند.

9. چتر بازی در سازمان­ها

این معضل از آن رو چتربازی نامیده­ می­ شود که در سازمان­ها مدیران ارشد بی­­آنکه تجربه­ای از انجام امور در سطوح پایین سازمانی را داشته باشند و یا تجربه و توانمندی مرتبطی ­را کسب کرده­ باشند به یکباره همانند چترباز بر پست­ های ارشد سازمانی فرود می­آیند. در کشور ما برخی از افراد بطور مادرزادی مدیر متولد می­ شوند و برای هر پست مدیریتی و هر سازمانی با هرگونه فعالیت فنی و تخصصی مناسب هستند. این مدیران غالباً از دانش مدیریت و مشاوره در این خصوص نیز بی­نیازند.

10. عدم ثبات مدیریتی

مدیریت از جمله اموری است که اثرات خود را پس از طی مدت زمان مشخصی نشان می دهد. در صورتی که مدیریت ارشد سازمان ­ها بصورت مکرر تغییر یابد، نتایج بد یا عالی یک مدیر در دوره مدیر بعدی ظهور می­ یابد. به دلیل عدم ثبات مدیریتی و تغییرات مداوم، مدیران در کشور ما کمتر علاقه­ای به اقدامات جدی و اساسی در راستای تعالی سازمانی داشته و بیش از آن بر تعداد عناوین مدیریتی خود تأکید و در طول مدیریت به خبرسازی­ها و تبلیغات بی­پایه می­ پردازند. زیرا با توجه به انتظاری که از عزل زودرس خود دارند به راحتی می­ توانند از زیر بار مسئولیت ادعاهای مطرح کرده خویش شانه خالی کنند. به نظر می ­رسد جهت رفع این معضل وجود حداقل یک دوره مدیریتی پنج ساله به همراه رویه­هایی برای ارزیابی عملکرد مدیران ضروری است.

سخن آخر

در پایان متذکر می­ شوم که عوامل یاد شده از جمله عواملی هستند که بطور عام در اکثر سازمان­های بزرگ مشاهده می­ شود. طبیعی است که برخی از سازمان­ های بزرگ مسائل خاص خود را داشته و همچنین سازمان­های کوچک و متوسط و بنگاه­های کارآفرین معضلات دیگری دارند که به نوبه خود قابل بررسی است.